Strategi Denaldy MENTRANSFORMASI PERHUTANI

16

(1/8/2019) | Mewarisi kepemimpinan di perusahaan yang rugi ratusan miliar, eksekutif swasta ini berhasil melakukan sejumlah gebrakan untuk membenahi Perhutani. Kinerja BUMN kehutanan itu kini semakin positif, sudah untung di atas Rp 600 miliar/tahun. Caranya?

Saya bisa saja memberikan berbagai fasilitas bagus dan kenaikan gaji karyawan sesuai tuntutan serikat pekerja, namun saya tak bisa menjamin perusahaan ini akan survive dalam beberapa bulan ke depan atau tahun depan.” Kata-kata itu sering dikemukakan Denaldy Mulino Mauna pada tahun pertama ia memimpin Perhutani. Maklum, sebagian karyawan Perhutani memang beberapa kali memprotes dan mendemo kebijakan direksi yang menjalankan efisiensi melalui strategi cost reduction di sejumlah lini organisasi. Tak sedikit karyawan yang awalnya sulit diberi pengertian bahwa berbagai program transformasi yang dilakukan sejatinya juga demi kelangsungan karier dan penghidupan mereka.

Didemo atau diprotes ribuan karyawan tentu saja hanya sekelumit pengalaman Denaldy yang sejak akhir 2016 ditugaskan memimpin BUMN bidang kehutanan itu. Tugas yang diembannya sebagai CEO memang cukup menantang. Tuntutan perubahan yang dibutuhkan sedemikian kompleks dan aspek yang mesti dibenahi juga berderet: dari persoalan kinerja, tata kelola organisasi, pola pikir dan budaya, hingga strategi bisnis dan investasi. Tantangannya sangat berbeda dari karier dia sebelumnya di Grup Triputra, perusahaan besar di bidang perkebunan sawit yang murni swasta.

Dari sisi kinerja, sebut contoh. Denaldy menghadapi fakta bahwa tren pendapatan Perhutani semakin menurun. Hal ini juga tecermin dari laporan keuangannya: pendapatan usaha terus menukik dari tahun ke tahun. Pada 2014 masih di level Rp 4,6 triliun, kemudian pada 2015 turun menjadi Rp 4,1 trilun, dan pada 2016 menjadi hanya Rp 3,6 triliun. Jadi, per tahun pendapatan rata-rata turun sekitar Rp 500 miliar. Dan yang paling parah, bila dilihat dari bottom Zircelaba-rugi.Tahun2016, Perhutani mengalami rugi bersih alias minus Rp 357 miliar.

Problem keuangan itu juga tampak dari cashflow perusahaan. Saat itu cash di tangan hanya ada sekitar Rp 200 miliar. Padahal, untuk kewajiban biaya gaji saja per bulan Rp 100-an miliar, belum kewajiban ke pihak ketiga serta Pajak Bumi dan Bangunan yang harus dibayar yangsaatitusekitarRp200 miliar.

“Saya analisis saat itu, biaya overhead Perhutani mencapai 65% dari total pengeluaran perusahaan. Itu sungguh problem karena rata-rata di perusahaan sejenisyangsehat, biaya overhead maksimal harus 30- 35% dari total pengeluaran perusahaan,” kata Denaldy yang di Triputra menjabat sebagai direktur keuangan dan direktur operasional.

Dari sisi bisnis, problem Perhutani tak kalah menantang. Misalnya, terlalu bergantung pada bisnis tanaman keras yang panennya jangka panjang, lalu banyak pelanggan lama yang tidak mau balik membeli kembali ke Perhutani, bergantung pada industrigondorukem dan terpentin, hingga lemahnya eksekusi bisnis-bisnis baru. Kemudian, dari sisi proses bisnis, juga masih kurang kompetitif. Demikian pula dari perilaku dan pola piker organisasi, belum kondusif.

Untuk mentransformasi Perhutani, Denaldy memulainya dengan membenahi keuangan. “Ketika perusahaan dalam kondisi krisis, mau tak mau sisi keuangan dulu yang pertama kali dibereskan agar kerugiannya tidak semakin parah. Keuangan harus di depan,” katanya. Dalam membenahi bidang keuangan ini, program utama yang dilakukan dia bersama timnya adalah cost reduction atau program efisiensi di berbagai lini yang menjadi pos-pos biaya (pengeluaran). Berbagai pos biaya dalam operasional perusahaan didalami satu per satu, mana saja yang bisa dihemat, tanpa mengurangi efektivitas kerja.

Denaldy memberi contoh biaya akomodasi dan perjalanan dinas. Tahun pertama ketika sedang melakukan efisiensi ketat itu, walaupun ia seorang CEO, bila dinas di luar kota ia hanya menginap di hotel bintang tiga. Bahkan, beberapa kali ia berbagai kamar dengan stafnya, sekamar berdua, untuk menghemat biaya sewa kamar. “Saya sampai beberapa kali ditanya mitra bisnis, kenapa Bapak kok menginap di sini, kok nggak di sana saja yang bintang 5 atau 4?” kata Master Hukum dari Universitas Padjadjaran Bandung ini, mengenang.

Namun, Denaldy yakin bahwa program efisiensi itu wajib dilakukan bila Perhutani ingin survive dan sehat keuangannya. Dan, ia sebagai CEO harus member contoh sehingga karyawan pun tak keberatan ketika diminta melakukan hal serupa. “Karena Pak Dirut nginap di hotel bintang 3, kami pun akhirnya menjadi tidak enak untuk menginap di hotel bintang 4. Jadi, kami menyesuaikan,” ungkap Yuswan Hendrawan, salah satu karyawan senior di kantor pusat Perhutani.

Yang pasti, program efisiensi ini menjadi bagian dari emergency action dari proses transformasiPerhutani. Maklum, untuk menjalankan program transformasi di Perhutani, setelah memetakan masalah (analisis situasi), dilanjutkan dengan sejumlah langkah, termasuk melakukan emergency actions, changemanagement, dan restrukturisasi bisnis agar pertumbuhan bisa kembali normal.

Program efisiensi tak hanya dilakukan dengan cara merasionalisasi dan mengefisienkan sejumlah pos pengeluaran, tetapi juga dengan membenahi proses bisnis di perusahaan. Untuk menjalankan program ini, mau tak mau dituntut untuk disiplin biaya, mau bekerja back to basic, dan harus ada keteladanan dari atas. “ Walk the talk sangat penting dalam kondisi seperti itu agar seluruh tim mau menjalankan program,” kata peraih gelar MBA dari University of Maryland, College Park, AS ini.

Yang juga mengusik perhatian Denaldy, aspek pemasaran. Dalam beberapa kali melakukan kunjungan bisnis, termasuk menemani Menneg BUMN, Denaldy bertemu pebisnis di luar negeri yang dulu pernah menjadi buyer/pelanggan Perhutani tetapi kemudian berhenti berbisnis dengan Perhutani. Salah satu
pebisnis kayu dari Finlandia, misalnya, pernah kom plain kepadanya karena ketika order kayu dari Perhutani, beberapa harganya tiba-tiba dinaikkan (sehingga cosf mereka naik), atau kualitas yang tidak seperti dijanjikan dalam kontrak, juga pengiriman yang terlambat. “Ini menjadi hal yang penting, itu aspirasi market. Kami harus ngikutmarket. Karena, itu menjadi momentum untuk melakukan business process reengineering di internal Perhutani,” katanya.

Denaldy yakin bahwa melalui business process reengineering, Perhutani akan lebih kompetitif di pasar. Ia memberi contoh, banyak perusahaan mitra Perhutani yang selama ini hidup dengan baik dan sehat padahal mereka mem beli kayu sebagai bahan baku dari Perhutani. Mereka mengolah kayu dari Perhutani, kemudian mengekspornya ke berbagai negara. “Mereka yang mengam bil bahan baku dari kami saja bisa berkembang. Seharusnya kami yang punya bahan baku sendiri bisa lebih kompetitif bila proses bisnisnya diperbaiki,” Denaldy menandaskan. Hal inilah yang melecutnya untuk selalu endorong tim agar terus mengembangkan proses bisnis perusahaan supaya lebih kompetitif. “ Pengem bangan diarahkan untuk tiga hal demi pelanggan, yaitu speed, cost, dan quality,” ujarnya.

Dari struktur pendapatan, Denaldy juga melihat Perhutani terlalu bergantung pada bisni kayu keras yang hasilnya baru dipetik dalam jangka panjang, di atas 30 tahun. Contohnya, kayu jati dan kayu rimba lainnya. Menurutnya, dalam konteks manajemen korporasi, hal itu tidak terlalu bagus. “Idealnya kamipunya portofolio bisnis yang berimbang antara pendapatan jangka pendek, menengah, dan panjang. Masing-masing di kisaran 30-35%,” katanya. Komposisi itu penting bukan hanya bagi internal Perhutani, tetapi juga bagi para mitranya.

Ya, komposisi pola tanaman yang dikembangkan itu juga berpengaruh pada para mitraPerhutani. Sebab, selama ini hutan yang dikelola Perhutani tidak semuanya dikelola sendiri, tetapi ada yang dikerjasamakan dengan petani. Mereka ikut merawat dan menjaga berbagai tanaman (kayu) itu dan mendapatkan imbalan atas jasa mereka. Tentu, tidak bagus bagi kantong bulanan petani bila yang dikembangkan hanya tanaman jati atau sejenisnya yang baru panen setelah lebih dari 30 tahun. Agar hubungan simbiosisnya terus berjalan, Perhutani pun harus menciptakan bisnis yang hasilnya bisa ikut mereka rasakan lebih cepat.

Tak mengherankan, kemudian dikembangkan berbagai bisnis baru untuk memperkuat pendapatan jangka pendek dan jangka menengah tersebut. Untuk jangka pendek, para mitra masyarakat desa hutan (MDH) dapat m elakukan budidaya tanaman palawija pada lokasi tumpangsari, juga pengembangan jenis buah-buahan lokal, berbagai j enis kopi, dan tanaman penghasil lainnya.

Adapun untuk jangka menengah, bisa menanam tanaman tegakan yang berumur panen 3-10 tahun, termasuk tanaman karet dan tanaman porang, sengon, kaliandra, dan sejenisnya. Untuk tanaman jangka panjang, bisa pohon jati dan kayu rimba yang keras. Bagaimanapun, pengelolaan hutan harus didorong, dengan berbasis pada pemberdayaan masyarakat agar samasama untung. Tanpa pelibatan masyarakat, pengelolaan hutan akan sulit dilakukan karena bukan tak mungkin akan memicu maraknya pencurian kayu Perhutani.

Tak lupa, sebagai upaya memperkuat struktur pendapatan, Perhutani juga makin aktifmengembangkan bisnis pariwisata dengan memanfaatkan kekayaan aset hutannya. Konsep ecopark tourism kini dikembangkan di berbagai hutan miliknya, dengan m enyediakan pusat wisata dan fasilitas pendukung, seperti penginapan dan resor. Perhutani sudah memiliki 610 destinasi wisata alam, termasuk kawasan wisata yang telah dikenal seperti Kawah Putih, Cikole Jayagiri, Curug Cilember, Curug Cipamingkis, Sentul Eco-Edu Forest, Kedung Songo, Tanjung Papuma, Pulau Merah, Wana Wisata Gunung Galunggung, dan Wana Wisata Urug Tasikmalaya. Di berbagai lokasi itu, Perhutani pun sudah mulai membangun penginapan bintang tiga seperti di Patuha Resort (Ciwedey) dan Cikole Jayagiri Resort (Lembang).

Strategi pengembangan ecopark seperti itu sangat dimungkinkan dijalankan karena memang Perhutani kaya aset. Perum Perhutani Group dan delapan anak usahanya kini mengelola hutan seluas 3,7 juta hektare, yang terdiri dari 2,4 juta ha di Jawa dan Madura yang dikelola Perum Perhutani sebagai induk perusahaan, dan 1,3 juta ha di luar Jawa dan Madura yang dikelola anak usaha. Perhutani sebagai Holding BUMN Kehutanan punya anak perusahaan, yaitu PT Inhutani I, PT Inhutani II, PT Inhutani III, PT Inhutani IV, dan PT Inhutani V, yang mengelola hutan di luar Jawa. Salah satu proyekbesar Perhutani di bidang wisata adalah pengembangan kawasan wisata ecopark di lahan seluas 600 ha dari 9.000 ha milik Perhutani di Sentul, Jawa Barat. Perhutani dan investor dari Amerika Serikat sudah menandatangani MoU untuk pengembangan bisnis ecotheme parkkelas dunia di area tersebut.

Yang jelas, aset-aset destinasi wisata yang sudah dimiliki, kini mulai tertata dan dilakukan rebranding. Salah satu caranya, membuat standardisasi yang mereka sebut sebagai “Canopy”. Tidak semua asetnya lulus standar Canopy. Contoh yang sudah mereka masukkan dalam kategori Canopy antara lain Kawah Putih di Ja-Bar dan Banyuanget di Jawa Timur. Di destinasi yang sudah terstandar Canopy, sistim informasi manajemen dikelola secara online dan terintegrasi sehingga manajemen lebih rapi dan transparan.

Dari sisi segmen industry pengolahan, Denaldy mengajak timnya untuk tidak tergantungpada bisnis gondorukem dan terpentin yang persaingannya makin ketat dan tak bisa lagi menganggap bahwa di bisnis tersebut Perhutani tidak ada pesaing. Seiring dengan waktu, pemain lain pun mulai masuk, termasuk pemain dari Negara lain seperti Vietnam. Sebagai pemain baru, mereka berani menawarkan harga yang lebih murah karena proses bisnis mereka lebih efisien. Karena itu, Perhutani harus meningkatkan daya saing dan tak boleh melulu bergantung pada produk tersebut. Caranya, berinovasi dengan mengembangkan industry bernilai tambah lainnya. Sejauh ini Perhutani telah menjadi penghasil madu, minyak atsiri, dan minyak kayu putih. Salah satu pabriknya, pabrik kayu putih di Probolinggo, Jawa Timur, tahun lalu dikunjungi Presiden RI Joko Widodo.

Masih dari sisi operasional bisnis, salah satu bisnis yang kini sedang dipersiapkan seriusialah industri iomassa. Perhutani telah menyiapkan lahan 150 ribu ha untuk menanam pohon kaliandra dan gliricidia yang akan menjadi bahan baku pembuatan wood pellet untuk biomassa. Pabrikpengolahannya akan dipusatkan di Semarang. “Kami sangat serius menyiapkan bisnis biomassa ini. Kami sudah buatkan tim khusus untuk menanganinya. Permintaan dari Korea dan Jepang sudah banyak ke kami,” ungkap Denaldy. Ia berharap agar bisnis biomassa inibisa menjadi tulangpunggung bisnis baru ke depan, apalagi bisnis ini sangat ramah lingkungan dan menj adi tren baru di negaranegara maju karena pro-green.

Denaldy mengakui, dalam proses transformasi, yang paling menantang justru mengubah budaya dan pola pikir organisasi, serta mengelola SDM. Sebagai tanda keseriusan pembenahan yang dilakukan, sejak pertengahan 2017 Perhutani mantap merumuskan nilai-nilai baru perusahaan, yakni “Integritas, Inovasi, Unggul, dan Fokus pada Pelanggan”. Rumusan tata nilai baru ini ditetapkan m elalui SK Direksi Nomor 1.431/Kpts/ Dir/2017 agar menjadi pedoman bisnis seluruh karyawan.

Dari sisi organisasi, setiap divisi atau unit mulai diajak untuk memikirkan untung atau aspek komersial dari divisi/unitnya. Misalnya, tim yang bertugas mengelola hutan di daerah, tidak hanya fokus mengawasi hutan, tetapi juga harus memikirkan bagaimana supaya unitnya bisa menghasilak uang. “Jadi, setiap divisi kini mendapatkan tugas baru, harus juga memikirkan aspek bisnisnya. Harus membantu supaya untung,” kata Denaldy menegaskan. Ia memberikan penekanan bahwa sebagai BUMN, memang salah satu tugas pentingnya adalah pelayanan. Namun, pelayanan hanya bisa dilakukan kalau Perhutani sendiri sebagai lembaga punya keuangan yang sehat. “Kita nggak akan maksimal melayani orang lain kalau kita sendiri tidak punya uang,” Denaldy meyakinkan.

Sebab itu, ia terus memacu timnya untuk bekerja keras guna m eningkatkan kinerja perusahaan. Karenanya, sistim meritokrasi diberlakukan lebih agresif. Pada masa sebelumnya, pangkat karyawan hanya mungkin naik satu jenjang. Di masa Denaldy, dibuat sistem yang memungkinkan karyawan yang berprestasi dan memberikan kontribusi untuk langsung naik dua jenjang. “Kami ciptakan program akselerasi. Tak harus urut kacang. Yang muda, kalau kontributif, bisa naik karier cepat,” kata Denaldy. Diakuinya, kebijakan ini sempat dipertanyakan sejumlah karyawan, tetapi menurutnya, bisa perusahaan ingin maju berbasis kinerja, halhal seperti itu harus dilakukan. Pihaknya harus disiplin dalam mengeksekusi strategi agar transformasi berjalan efektif.

Melalui serangkaian upaya tersebut, tampak sekali bahwa transformasi yang dilakukan memang tak bertepuk sebelah tangan. Pada 2016 Perhutani mengalami rugi bersih Rp 357,32 miliar, sedangkan di 2017 sudah untung positif. Laba bersih tahun 2017 mencapai Rp 405,991 miliar, jauh lebih tinggi daripada target RKAP yang ditugaskan kepada mereka yang saat itu (2017) sebesar Rp 133,9 miliar. Margin laba usaha (operating margin) juga meningkat, menjadi 6%, lebih tinggi dibandingkan target RKAP 2017 sebesar 2,21%. Yang paling mencolok, disiplin biaya berjalan sangat efektif karena mampu menurunkan beban pokok penjualan dalam angka yang signifikan. Pada 2016 beban pokok penjualan mencapai Rp 2,8 triliun, sedangkan di 2017 menjadi hanya Rp 2,1 triliun. Jadi, terjadi efisiensi sekitar Rp 700 miliar.

Kinerja positif itu berlanjut di 2018. Di tahun 2017, kenaikanlaba itu lebih dipacu oleh restrukturisasi
di bidang pengeluaran dan biaya sementara pendapatan masih dilevel Rp 3,6 triliun, sama dengan di tahun 2016. Adapun pada 2018 kenaikan pendapatan juga sudah terjadi. Sebagaimana hasil laporan audit 2018 yang telah diserahkan kepada Kementerian Badan Usaha Milik Negara, pendapatan Perhutani pada 2018 naik 21% menjadi Rp 4,40 triliun dari yang sebelumnya Rp 3,6 triliun. Dan, laba bersihnya meroket tajam dibandingkan tahun sebelumnya, sebesar 49%, menjadi Rp 654 miliar.

Ke depan, Denaldy berharap agar di sisi operasional, Perhutani memiliki proses bisnis yanglebih efisien dan kompetitif. Dari sisi manajemen keuangan, bisa lebih transapran dan akuntabel melalui penerapan nilai-nilai tata kelola yang lebih baik. Selain itu, diharapkan bisnisnya tak tergantung pada jualan kayu jati dan kayu rimba gelondongan, tetapi segera punya bisnis-bisnis yang makin variatif, termasuk industry biomassa yang ke depan diharapkan mampu menjadi contributor penting bagi pendapatannya. Juga, dari bisnis ekowisata karena menurut surveinya di di Finlandia dan Swedia, pendapatan perusahaan kehutanan di sana dari bisnis wisata bisa mencapai 25%, sementara Perhutani masih di bawah 5%.

Pemerhati bidang manajemen dari Highleap Consulting LilikAgung melihat transformasi di Perhutani cukup menarik karena dimulai dari transformasi budaya. Contoh yang paling sederhana, jika perjalanan ke luar kota, direksi menginap di hotel bintang 3 dan kamarnya berbagi. Transformasi budaya adalah contoh nyata dari pemimpin tertinggi. Selain itu, berbarengan dengan transformasi budaya, juga restrukturisasi keuangan.

“Restrukturisasi keuangan menjadi prioritas karena m em benahi struktur biaya bisa langsung terasa terdampak pada laporan keuangan. Intinya adalah efisiensi, efisiensi, dan efisiensi,” kata Lilik.

Lilik juga berpandangan bahwa restrukturisasi operasionaldari yang selama ini fokus pada tanaman jangka panjang (jati), dankemudian diselaraskan ke tanaman jangka pendek dan pemanfaatan secara maksimal aset-aset tidur, merupakan langkah tepat untuk mendapatkan pemasukan baru. Menurutnya, “Selalu ada peluang bagi Perhutani untuk menjadi korporasi besar, apalagi bila industri berbasis pada alam. Hanya perlu disesuaikan dengan kebutuhan konsumen yang selalu bergeser dan hari ini mengalami disrupsi.” Ia memberi contoh Ikea, salah satu peritel global yang kinerjanya tetap tumbuh berkesinambungan. Sementara Grup Kawan Lama, terlebih pada jaringan Informa, melakukan ekspansi besar-besaran di Indonesia.

Lilik menandaskan, dalam setiap proses transformasi selalu ada guncangan dan “perlawanan”. Apalagi, jika sudah berada di zona nyaman dengan pendapatan (gaji) signifikan. Sudah saatnya Perhutani mem perkuat kompetensi inti yang diperlukan perusahaan, membangun tim solid pada setiap divisi dan antardivisi. “Kelemahan yang diidap beberapa BUMN adalah silo-silo antardivisi yang sangat kuat,” Lilik mengingatkan.

Juga, perlu melakukan reformulasi dan implementasi budaya perusahaan, sehingga semua karyawan Perhutani memiliki perilaku yang sama terhadap pekerjaan dan organisasi. Perhutani pun perlu membentuk para agen perubahan, menetapkan quick win, dan membentuk semacam project management office untuk mengawal seluruh proses transformasi agar selalu terjaga secara efektif.

Source Strategi Denaldy MENTRANSFORMASI PERHUTANI

Leave A Reply

Your email address will not be published.