Manajemen Kinerja

26

Jumat, 18 Maret 2016 | Sejak kali pertama membaca buku Performance Management karya Herman Aguinis (2013) sekitar tiga tahun yang lalu, saya sudah langsung ‘klik’ dengan isinya. ‘Ini nih, pas banget dengan kondisi di tempat kerja saya’, begitu batin saya waktu itu. Saat membaca ulang buku ini Desember tahun lalu, keinginan untuk mengulas tahap demi tahap buku ini kembali muncul. Maka berikut saya jabarkan sedikit tentang apa itu Performance Management menurut Aguinis.

Pada bab I yang berbicara tentang manajemen kinerja dan sistem pemberian penghargaan, ada satu paragraf yang langsung saya beri tanda bintang, ngga cuma bintang satu tapi bintang lima! Aguinis bercerita bahwa berdasarkan studi yang dilakukan oleh Development Dimensions International (DDI), ditemukan bahwa manajemen kinerja merupakan kunci bagi organisasi untuk menerjemahkan strategi ke dalam hasil bisnis. Secara spesifik disebutkan bahwa manajemen kinerja mempengaruhi kinerja keuangan, produktivitas, kualitas produk atau jasa, kepuasan pelanggan dan kenyamanan karyawan. Ditambahkan pula bahwa berdasarkan survei yang dilakukan, 79% CEO mengatakan bahwa manajemen kinerja yang diterapkan dalam organisasi mendorong budaya kerja strategis yang dapat memaksimalkan aset, dalam hal ini manusia.

Ternyata perusahaan-perusahaan besar yang menunjukkan kinerja mentereng adalah organisasi yang serius dalam menggarap sumber daya manusia. Dan kunci ini yang dipegang oleh para CEO dunia untuk meraih kesuksesan bersama perusahaan yang dikelolanya. Lantas apakah yang dimaksud dengan manajemen kinerja?

Aguinis menjelaskan bahwa manajemen kinerja adalah suatu proses yang kontinu dalam melakukan identifikasi, pengukuran, pengembangan kinerja individu dan tim, serta menyelaraskan kinerja dengan strategi organisasi. Dalam definisi di atas ada dua kunci utama, yaitu proses yang kontinu dan selaras dengan strategi perusahaan.

Manajemen kinerja adalah suatu proses yang berlangsung terus-menerus. Proses ini merupakan proses yang tiada henti dalam menetapkan sasaran dan tujuan, mengamati kinerja, memberi serta menerima coaching dan umpan balik. Ini adalah pengertian dari kata kunci pertama.

Pada kata kunci kedua, yang dimaksud selaras dengan strategi perusahaan adalah manajemen kinerja menuntut para manajer untuk memastikan bahwa semua aktivitas karyawan dan output yang dihasilkan selaras dengan tujuan organisasi yang pada akhirnya membantu organisasi untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Atas dasar hal ini manajemen kinerja menciptakan hubungan langsung antara kinerja karyawan dengan tujuan organisasi dan menunjukkan kontribusi karyawan kepada perusahaan secara eksplisit.

Jika dua paragraf yang kata-katanya agak ribet di atas kita cerna pelan-pelan dan mendalam, aplikasi manajemen kinerja yang baik dan benar akan membawa dampak yang luar biasa besar bagi perusahaan. Bagaimana tidak? Suatu proses yang kontinu dalam menetapkan sasaran, aplikasi pencapaian target tersebut, dilanjutkan dengan evaluasi, bahkan ada coaching dan umpan baliknya, pasti akan memberikan arah yang jelas bagi pencapaian target perusahaan yang telah dibumikan dalam setiap aktivitas karyawan.

Catatan kecil yang harus diingat bahwa manajemen kinerja (performance management) bukanlah penilaian kinerja (performance appraisal). Penilaian kinerja adalah sistem evaluasi yang dilakukan setiap periode tertentu tanpa adanya umpan balik bagi karyawan yang dinilai kinerjanya. Penilaian kinerja yang di perusahaan kita dilakukan setiap akhir tahun hanyalah sebagian kecil, saya ulangi lagi, sebagian kecil dari sebuah sistem besar yang dinamakan manajemen kinerja.

Berdasarkan Gambar Manajemen Kinerja, proses penilaian kinerja merupakan tahapan keempat setelah Prerequisites, Performance Planning, dan Performance Execution. Ada dua prerequisites penting sebelum manajemen kinerja diterapkan, yaitu pemahaman akan misi dan strategi organisasi serta pemahaman tentang pekerjaan yang diperoleh melalui analisa pekerjaan. Seringkali terjadi, di banyak organisasi, arah kebijaksanaan unit kerja tidak selaras dengan strategi organisasi. Jika hal ini berlangsung akan muncul gap antara apa yang harus dilakukan karyawan dan pencapaian tujuan organisasi. Syarat yang kedua mewajibkan organisasi memahami job analysis sebagai dasar pelaksanaan sistem manajemen kinerja. Melalui analisa pekerjaan akan dapat diketahui tugas seorang karyawan beserta knowledge, skills, and abilities (KSAs) yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.

Tahap selanjutnya adalah performance planning atau perencanaan kinerja. Seorang karyawan harus memiliki pengetahuan yang menyeluruh mengenai sistem manajemen kinerja. Sebagai awal dari siklus kinerja, perencanaan kinerja didiskusikan terlebih dahulu sebelum pekerjaan dilakukan dengan meliputi aspek hasil kerja (result), perilaku (behavior), dan perencanaan pengembangan. Perencanaan kinerja ini meliputi apa yang harus dilakukan atau outcome yang harus dihasilkan karyawan, kompetensi yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan, dan identifikasi wilayah-wilayah yang harus dikembangkan dengan disertai penetapan target atas tiap wilayah tersebut. Penentuan perencanaan kinerja ini didiskusikan antara supervisor dan karyawan yang bersangkutan, bukan bersifat top-down semata.

Dalam performance execution, karyawan dan supervisor memiliki tanggung jawab yang sama besar. Melalui keterlibaran pada saat perencanaan kinerja, diharapkan karyawan memilki tanggung jawab untuk memegang komitmen pencapaian tujuan, proaktif meminta umpan balik dan coaching atas aktivitas yang dilakukan, berkomunikasi dengan supervisor, mengumpulkan dan membagi data kinerja, serta menyiapkan review kinerja sebagai sebuah bentuk self-appraisal. Sedangkan supervisor memiliki tanggung jawab utama berupa melakukan pengamatan dan pendokumentasian, melakukan perubahan sesuai tuntutan lingkungan bisnis, dan memberikan umpan balik serta coaching kepada bawahannya.

Pada tahap assessment, baik karyawan maupun manajer bertanggung jawab mengevaluasi perilaku kerja maupun hasil kerja yang dicapai dan membandingkannya dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Tahapan ini sangat menarik untuk dikaji karena banyak metode untuk melakukannya sebagaimana banyaknya bias (deviasi) yang terjadi dalam melakukan assessment, dan dapat dibahas dalam satu tulisan tersendiri. Yang jelas, tahapan yang harus dilalui adalah penetapan target, eksekusi, baru penilaian. Dalam beberapa kasus, demi meraih nilai yang tinggi, target disesuaikan dengan realisasi. Beberapa kasus lho ya, tidak semua!

Performance review merupakan aktivitas berupa pertemuan antara karyawan dengan manajer untuk membahas hasil assessment yang dihasilkan pada tahapan sebelumnya. Diskusi yang biasanya disebut appraisal meeting ini sangat penting dilakukan, karena menjadi aktivitas formal dimana karyawan mendapatkan umpan balik atas kinerjanya. Mengingat pentingnya aktivitas ini namun seringkali menjadi titik lemah dari keseluruhan proses, appraisal meeting diibaratkan Achilles’ heel dari keseluruhan proses. Hal ini dikarenakan para manajer tidak mampu memberikan feed back, baik itu saat kinerja karyawan baik terlebih saat kinerjanya menurun.

Umpan balik atau feed back merupakan aktivitas yang sangat efektif dan luar biasa penting karena tidak saja memberikan arahan bagi perbaikan kinerja tapi juga memberikan kepuasan bagi karyawan terhadap sistem yang diterapkan. Jack Welch, mantan CEO GE, dalam sebuah acara yang dihadiri sekira 2000 manajer menanyakan apakah organisasi dimana manajer tersebut bekerja memiliki integritas atau tidak. Seperti yang diharapkan, mayoritas manajer, sekira 95%, mengacungkan tangannya. Ketika dia bertanya lebih lanjut apakah para pemimpin organisasi menyediakan sarana untuk memberikan umpan balik atas kinerja bawahan secara jujur, hanya sekira 5% dari para manajer yang mengacungkan tangannya. Menghindari memberikan umpan balik yang negatif sangat berbahaya karena memberikan kesan seakan-akan kinerja yang biasa-biasa saja sudah diterima dan menghancurkan moral para karyawan berkinerja baik yang mungkin bekerja empat kali lebih keras daripada para karyawan yang kinerjanya buruk. Sudahkah kita bersikap adil?

Tahap akhir dari proses manajemen kinerja adalah renewal dan recontracting. Proses ini sesungguhnya mirip dengan perencanaan kinerja, hanya saja berbeda dalam hal informasi yang digunakan, dimana pada tahap renewal dan recontracting yang digunakan adalah informasi dan pandangan pada tahap-tahap sebelumnya.

Proses manajemen kinerja merupakan siklus yang dimulai dari prerequisites dan diakhiri dengan performance renewal and recontracting. Akan tetapi siklus ini tidak berakhir setelah tahap akhir dilalui, justru dimulai kembali ke tahap awal. Hal ini dikarenakan perubahan yang terjadi dalam lingkungan industri, baik itu perubahan pasar, perubahan keinginan dan kebutuhan konsumen, ataupun perubahan produk.

Setelah mengetahui tentang apa itu manajemen proses, walaupun sudah dibahas sekilas pada alinea sebelumnya, lantas apa sih kelebihannya hingga sistem yang nampaknya berbelit-belit itu selayaknya diterapkan? Aguinis menyatakan bahwa banyak keuntungan yang dapat diraih dengan mengimplementasikan manajemen kinerja. Kontribusi penting yang dapat disumbangkan dengan penerapan manajemen kinerja adalah sebagai berikut:

  1. Peningkatan motivasi karyawan
  2. Peningkatan kepercayaan diri karyawan
  3. Para manajer memperoleh pemahaman mengenai bawahannya
  4. Definisi pekerjaan dan kriteria karyawan menjadi jelas
  5. Peningkatan pemahaman dan pengembangan diri karyawan
  6. Aktivitas administrasi menjadi lebih adil dan tepat sasaran
  7. Tujuan organisasi menjadi jelas
  8. Kompetensi karyawan meningkat
  9. Meminimalkan pelanggaran karyawan
  10. Perlindungan hukum yang lebih baik
  11. Identifikasi kinerja yang baik dan buruk menjadi lebih mudah
  12. Pandangan supervisor mengenai kinerja dapat dikomunikasikan dengan lebih jelas
  13. Memudahkan perubahan organisasi
  14. Meningkatkan motivasi, komitmen, dan perhatian karyawan untuk tetap berada dalam organisasi
  15. Menumbuhkan saran dari bawahan
  16. Keterikatan karyawan semakin meningkat.

Tulisan kali ini saya tutup dengan contoh kasus di Ball Corporation, tentang perubahan lingkungan internal yang merubah sistem secara keseluruhan. Ball Corporation adalah perusahaan pensuplai kemasan metal bagi hampir seluruh perusahaan makanan dan cat di seluruh dunia. Tim manajemen memperkirakan bahwa mereka akan dapat meningkatkan kinerja pabrik dengan menerapkan proses yang lebih baik. Hal ini ditindaklanjuti dengan menetapkan sasaran dan merubah perilaku karyawan. Program baru tersebut dimulai dengan melatih para pemimpin pabrik mengenai cara untuk meningkatkan kinerja, menetapkan, dan mengkomunikasikan sasaran kinerja harian. Mereka pada gilirannya mengkomunikasikan dan mengevaluasi pencapaian sasaran harian dengan mendistribusikan kartu skor tim kepada tim kerja pabrik. Karyawan pabrik menerima pembinaan dan pelatihan khusus untuk memastikan bahwa mereka mempunyai keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran tersebut. Berdasarkan evaluasi manajemen, dalam 12 bulan paska penerapan sistem yang baru pabrik tersebut dapat meningkatkan produksi sebesar 84 juta kaleng, mengurangi keluhan pelanggan sebesar 50%, dan mendapatkan pengembalian atas investasi sebesar lebih dari $3 juta.

Source Manajemen Kinerja

Leave A Reply

Your email address will not be published.