Jalankan Apa Yang Diucapkan

7

(5/8/2019) | Denaldy Mulino Mauna mendapat tantangan yang luar biasa berat saat bergabung dengan Perum Perhutani pada 2016. Maklum, saat itu, rapor keuangan Perhutani sedang merah. BUMN tersebut merugi hingga Rp 359 miliar.

Dana cash yang dimiliki Perhutani tidak lebih dari Rp 300 miliar. Padahal, untuk membayar gaji saja butuh Rp 100 miliar. Aset Perhutani yang mencapai Rp 4 triliun pun seperempat di antaranya dalam bentuk inventori yang perputarannya sangat lambat. Kondisi keuangan Perhutani benarbenar membahayakan.

Namun Denaldy tak gentar. Ia yakin mampu menaklukkan tantangan tersebut. Misi khusus penyelamatan Perhutani pun disiapkan pria kelahiran Paris, 4 Juli 1971, tersebut. Langkah pertama yang ditempuh Denaldy adalah membuat program pengurangan biaya (cost reduction programme) alias pengetatan ikat pinggang.

Tentu saja mengimplementasikannya di lapangan tidaklah mudah. Ada penentangan dan resistensi dari para karyawan. Apalagi para karyawan sudah terbiasa dengan budaya kerja sebelumnya.

Tapi Denaldy tak patah arang. Berbekal pengalamannya sebagai problem solver dari beberapa perusahaan yang nyaris sekarat, ia bisa mengatasi masalah itu.

Kiat Denaldy Mulino ternyata sederhana. Bagi eksekutif yang satu ini, terjun langsung ke lapangan merupakan komunikasi paling efektif untuk menjelaskan kondisi perusahaan.

Yang paling utama adalah memberi teladan. Adalah tugas pemimpin untuk member contoh kepada karyawan dengan melakukan apa yang sudah diucapkannya.

“Walk the talk. Ketika saya bilang semua kelas hotel karyawan saya turunkan maka saya juga menjalankannya. Sharing kamar hotel dengan jajaran direksi lain, itu sudah biasa,” kata Denaldy kepada wartawati Investor Daily Tri Listiyarini dan pewarta foto Uthan A Rachim di Jakarta, belum lama ini.

Hasilnya tergolong sempurna. Perhutani yang telah berubah menjadi holding BUMN kehutanan dengan menaungi Inhutani I-IV, pada 2018 berhasil membukukan laba bersih Rp 600 miliar. Pencapaian yang sangat fantastis.

Tahun ini, kinerja Perhutani diharapkan semakin baik. Keuangan Inhutani I-IV tahun ini pun semuanya ditargetkan positif. Perusahaan pelat merah itu juga melakukan ekspansi untuk mendongkrak kinerja keuangan perusahaan, di antaranya dengan masuk ke bisnis bioenergi melalui pengembangan tanaman biomassa. Perhutani akan mengembangkan tanaman biomassa seluas 120 ribu hektare (ha) pada 2019-2013.

Bagaimana perjalanan karier Denaldy Mauna? Langkah apa saja yang telah dilakukan Denaldy untuk menyehatkan Perhutani? Apa obsesinya dan seperti apa gaya kepemimpinannya? Berikut petikan lengkapnya:

Sebelum bergabung dengan Perhutani, Anda berkarier di mana saja?

Sebelumnya saya di swasta, di antaranya di Triputra Group. Saya ikut membangun kebun sawit Triputra. Dalam tujuh tahun, luasan lahannya sudah sampai 300 ribu ha. Kami melakukan berbagai akuisisi dan partnership sehingga cepat besar. Di sana saya belajar tentang akuisisi. Prosesnya tidak mudah karena melakukan akuisisi pertama harus cari objek yang pas, pendanaan yang cukup, partner atau pemegang saham lamanya yang bisa diajak kerja sama, serta paham kondisi-kondisi yang ada, terutama aset.

Saya sempat pindah dari satu perusahaan ke perusahaan yang lain. Kebanyakan perusahaanperusahaan itu melihat saya sebagai problem solver. Artinya, di perusahaan itu sedang ada masalah, terutama masalah keuangan. Tawaran-tawaran seperti ini mungkin yang membangun karakter saya. Saya melihat segala masalah di perusahaan itu sebagai sebuah challenge, tugas saya untuk memperbaiki. Jadi, pengalaman awalnya di situ dan ada kesempatan untuk bisa masuk ke dalam sebuah challenge baru yang lebih besar, yaitu bergabung dengan Perhutani.

Kenapa Anda tertarik bergabung dengan Perhutani?

Pertama karena tantangannya. Tantangan menjadi faktor utama seseorang memutuskan untuk masuk ke suatu tempat yang mungkin sulit, begitu pun saya. Saat saya masuk, Perum Perhutani merugi Rp 359 miliar, keuangan negatif.

Total aset yang sekitar Rp 4 triliun itu, sekitar Rp 1,20 triliun berada di inventory. Kondisi keuangan seperti ini berbahaya sekali, perputaran inventory juga sangat lambat. Cash juga tidak sampai Rp 300 miliar, sangat mepet, untuk gajian saja Rp 100 miliar, Rp 200 miliar harus dibagi untuk banyak kewajiban. Untuk pajak bumi dan bangunan (PBB) saja setahun Rp 200 miliar.

Kedua, karena pengabdian. Saya S2 dibiayai pemerintah, menjalani ikatan dinas. Ketika saya lulus, pemerintah membentuk sebuah badan yang fokus soal restrukturisasi perusahaan, saya ikut bergabung. Kurang lebih lima tahun saya belajar bagaimana perusahaan-perusahaan itu bisa mengalami krisis, apakah karena mismanagement atau ada faktor eksternal.

Saya juga belajar banyak tentang karakter pemimpin sebuah perusahaan. Dari sinilah, saya tahu kunci dalam melakukan restrukturisasi perusahaan, yakni apakah perusahaan memiliki itikad baik atau tidak dan apakah memiliki prospek atau tidak. Restrukturisasi berhasil bila perusahaan mempunyai itikad baik

dan punya prospek.

Apa yang Anda lakukan saat baru masuk Perhutani?

Ada beberapa tahapan yang memang harus dilakukan, mulai dari analisa situasi, perubahan manajemen, tindakan emergensi (emergency action), restrukturisasi bisnis, hingga upaya mendongkrak pertumbuhan kinerja perusahaan.

Jadi, ada tindakan dari aspek keuangan maupun organisasi. Dari aspek organisasi, misalnya empat bulan saya masuk, saya mengubah struktur organisasi paling mendasar dari sisi direktorat. Waktu saya masuk masih tujuh direktorat, sekarang cukup lima. Saat itu, saya melihat ada direktorat-direktorat yang tidak menjalankan fungsi untuk menjalankan tujuan yang sama atau jalan sendiri, sehingga saya gabungkan.

Intinya, kami memperbarui manajemen dengan menyederhanakan organisasi (change management) berdasarkan task oriented, bukan bureaucracy oriented. Kami juga menghapus sistem senior junior atau berurutan dalam kenaikan jabatan. Kami mengupayakan teman-teman Perhutani yang berprestasi bisa naik (jabatan). Si junior bisa saja menyalip senior. Siapa pun yang berprestasi baik pasti naik. Mulai tahun lalu, Perhutani juga melakukan lelang jabatan untuk posisi kepala divisi regional.

Apakah ada resistensi?

Tipikal sebuah perusahaan yang besar dan lama, pasti masalahnya sama saat ada perubahan, terutama perubahan budaya kerja. Dulu, kalau mau membahas sesuatu berdasarkan struktur, tapi saya rombak. Bagaimana saya bisa bicara langsung dengan yang paling bawah. Bukan bermaksud melangkahi atau melompati, tapi orientasi saya adalah agar masalah cepat selesai.

Misalnya saya ingin tahu perkembangan kegiatan A. Yang pegang dua atau tiga tingkat di bawah saya maka akan saya minta dialah yang presentasi. Ini sekalian menyiapkan yang bersangkutan untuk berani tampil di depan. Kami bisa selesaikan resistensi dengan membangun komunikasi yang kolaboratif di berbagai tingkat dan berbagai arah, bukan garis lurus dari atas ke bawah saya

Kunci sukses karier Anda?

Soal ini, saya banyak belajar dari Pak TP Rachmat (pendiri Triputra Group). Dalam menjalankan sebuah perusahaan, pertama, sikap pimpinan itu harus humble, tidak ada batasan-batasan antara manajemen dan karyawan yang paling bawah sekalipun. Saya belajar bahwa kita berada di puncak itu bukan berarti kita yang dilayani, tapi kitalah yang melayani yang di bawah karena merekalah yang mengenerate revenue buat kita.

Kedua, walk the talk, kalau ingin membuat sebuah perubahan maka kita harus juga tunjukkan bahwa kita konsisten dengan apa yang kita minta kepada orang lain. Pada awalawal di Perhutani, dengan uang

yang cekak, saya menurunkan kelas inap hotel untuk semua jajaran di Perhutani. Bukan cuma itu, kami juga harus sharing kamar hotel.

Saat dinas luar, saya pun satu kamar dengan satu staf atau direksi lain. Ini hampir setahun kami lakukan. Dengan cara ini, teman-teman di Perhutani akan melihat bahwa Dirut saja ikut melakukan pengetatan ikat pinggang, menjalankan apa yang dikatakannya, menjalankan apa yang telah menjadi kebijakannya.

Ketiga, komunikasi terbuka. Sejak awal saya sampaikan bahwa obat untuk mengatasi masalah keuangan perusahaan, cashflow yang mepet, hanyalah dengan cost reduction. Perhutani itu besar, membentang dari Banten hingga Banyuwangi. Untuk melakukan perubahan, saya harus turun menyampaikan secara langsung kepada karyawan.

Akan sangat sulit dan tidak efektif kalau saya cuma tulis dan kirim surat agar karyawan mengurangi perjalanan dinas demi cost reduction. Mereka pasti akan bertanya, kenapa saya harus melakukan hal ini, apa dasarnya. Di sinilah komunikasi terbuka saya bangun, saya tunjukkan langsung laporan keuangan Perhutani dan saya jelaskan kondisinya, sehingga semua karyawan perlu melakukan cost reduction.

Strategi Anda memajukan Perhutani?

Pertama, mengembangkan tanaman biomassa. Perhutani mengembangkan tanaman kaliandra merah dan gamal pada lahan seluas 122.882 ha dengan total investasi Rp 800 miliar (hanya untuk tanaman) pada periode 2019-2023. Perhutani menargetkan tambahan pendapatan minimal Rp 3,50 triliun pada 2025 dengan pengembangan tanaman biomassa tersebut.

Ini lompatan besar dan sejalan dengan visi pengelolaan perusahaan Perhutani yang mencakup tiga aspek, yakni people, profit, dan planet. Jadi, bukan hanya profitnya yang dikejar, tapi buat people dan planet-nya apa.

Kedua, mengembangkan bisnis wisata. Sejak 2018, Perhutani melakukan rebranding untuk bisnis wisata dengan nama Canopy, sebuah standar sistem pengelolaan wisata alam milik Perhutani. Terdapat tiga aspek dalam Canopy, yakni produk, pengelolaan, dan pelayanan (3P). Siapa pun yang mengunjungi lokasi wisata Perhutani akan merasakan 3P tersebut. Dari total 241 objek wisata yang kami kelola, baru enam yang sudah memenuhi standar Canopy. Kami akan terus genjot. Dengan upaya tersebut, saya berharap kontribusi wisata terhadap pendapatan Perhutani akan meningkat minimal 10% dari waktu saya pertama masuk hanya 2-3%.

Gaya kepemimpinan Anda seperti apa?

Ada dua tipe kepemimpinan, yakni management by fire dan management by passion. Management by fire itu model kepemimpinan yang modelnya galak, marah-marah terus, sehingga karyawan menjadi takut. Jadi, karyawan bekerja karena takut. Sedangkan management by passion itu model kepemimpinan yang mendorong karyawannya bekerja dengan hati sehingga all out. Karena all out maka tidak ada batasannya. Kalau misalnya saat ini dipatok 100%, bisa jadi besok 110- 120% karena berkembang terus.

Kalau saya lebih ke arah management by passion, meski teman-teman ada yang bilang bahwa kalau di sini nggak pakai gaya militer, keras, dan galak, nggak akan bisa gerak. Saya punya keyakinan management by passion hasilnya akan lebih bersifat jangka panjang.

Kalau management by fire memang lebih cepat berdampak, ngomel-ngomel karyawan cepat kerjanya, tapi hasilnya bersifat jangka pendek. Dengan management by passion, saya memang butuh lebih lama untuk meyakinkan. Tapi kalau sudah jalan, larinya bisa lebih kencang daripada orang yang ketakutan.

Apa filosofi hidup Anda?

Do my best. Berusaha memberikan melampaui ekspektasi orang, lakukan yang terbaik sehingga ekspektasi orang bisa saya lampaui. Itu tercapai, saya sudah senang.

Obsesi yang ingin Anda capai?

Saya cuma bekerja dengan target bagaimana bisa melebihi ekspektasi si pemberi kerja.Dengan hasil itu, saya percaya bahwa saya akan dibawa ke mana pun karena orang melihat hasil kerja saya. Saya cuma berusaha bagaimana kalau saya dikasih pekerjaan dengan target 100, saya bisa menghasilkan 110-120. Jadi, itu saja yang saya pikirkan.

Dukungan keluarga terhadap karier Anda?

Terus terang, di Perhutani saya sangat sibuk. Tapi keluarga mendukung sekali karier saya. Sebab, saya sudah sampaikan di awal kepada keluarga bahwa apa yang saya lakukan dan kerjakan di Perhutani adalah bagian dari pengabdian kepada negara.

Buku Manajemen dan Film Fiksi Ilmiah

Denaldy Mulino Mauna sadar bahwa waktu senggang yang dimilikinya sangat terbatas. Terjun langsung ke lapangan pada Sabtu atau Minggu demi mendapat masukan berharga dari arus bawah cukup menggerogoti waktunya. Namun demikian, begitu memiliki waktu senggang, Denaldy berusaha semaksimal mungkin menyalurkan hobinya, yakni membaca dan menonton. Kadangkala, kegiatan menonton juga dijadikan ajang kebersamaan dengan keluarganya.

Buku yang dibaca Denaldy tergolong ‘berat’, yakni tentang manajemen. Alasannya, pengetahuannya tentang ilmu manajemen sangat minim. Di sisi lain, ilmu manajemen cenderung terus berubah dan tidak bisa diterapkan di setiap negara.

“Dulu, setiap minggu hampir dua kali ke toko buku. Kalau ke Singapura, saya selalu borong buku. Saat ini, tergantung waktu dan interesting,” tutur Denaldy yang menyukai gaya manajemen Steve Jobs.

Untuk urusan menonton, Denaldy menggandrungi film bergenre fiksi ilmiah (science fiction), seperti Star Trek. Meski tidak sering, Denaldy kerap mengajak keluarganya menonton film kesukaannya itu di bioskop. “Sesekali, nonton bersama anak dan keluarga juga,” ujar dia.

Source Jalankan Apa Yang Diucapkan

Leave A Reply

Your email address will not be published.