Berubah atau Mati (Bagian 2)

9

Jumat, 24 April 2015 | Petuah filsafat dari Jalaludin diatas mengisyaratkan bahwa perubahan yang besar di dunia tidak akan terjadi sebelum perubahan itu dilakukan oleh pribadi – pribadi yang ada didalamnya. Dalam sebuah organisasi, semuanya saling terkait mulai dari tukang sapu, staf, pejabat puncak, bahkan Board of Director (BOD) sekalipun. Perubahan yang dinginkan tidak akan terjadi jika tidak ada kesadaran dan kebijakan dalam hati setiap personal untuk berubah.

Bagi sebagian besar orang, perubahan mungkin menakutkan. Namun perubahan juga membawa harapan. Sebagian besar dari kita tentu ingin berubah menjadi lebih baik dan memperoleh hasil yang lebih baik. Intinya sebagian besar orang sebetulnya tertarik untuk melakukan perubahan. Sayangnya, banyak dari kita yang tidak tahu harus mulai dari mana, atau malah terhantui dengan kegagalan di masa lalu ketika inisiatif perubahan membuahkan kegagalan.

Kegagalan adalah proses pembelajaran dan bagian dari perjalanan. Bagaimanapun, kita ingin segala hal yang kita lakukan memberikan hasil yang kita harapkan. John P. Kotter dalam karyanya Change (1996) menjelaskan sebagian besar perubahan gagal dan hanya 30% yang bisa dikatakan berhasil. Melalui tulisannya juga, Kotter menjelaskan 8 macam kesalahan yang dilakukan untuk menjadi pelajaran dalam menghindari kegagalan proses transformasi. Kesalahan-kesalahan tersebut adalah sebagai berikut:

Tidak menciptakan Sense of Urgency yang cukup

Sense of Urgency dan adanya krisis akan menimbulkan motivasi untuk berubah. Sayangnya, faktor krisis ini sering diabaikan, dan kegagalan menciptakan motivasi sering dianggap remeh. Padahal, menurut pengalaman Kotter, 50% perusahaan tidak berhasil mengantisipasi kegagalan ini. Para eksekutif sering tidak menyadari betapa sulitnya menarik individu–individu di perusahaan untuk keluar dari zona nyaman mereka dan melakukan perubahan. Mereka lebih mengkhawatirkan efek–efek jangka pendek seperti sikap defensif karyawan senior, hasil bisnis jangka pendek yang hilang, dan harga saham menurun dan krisis lainnya. Padahal, peran kepemimpinan sangat penting untuk mendorong inisiatif perubahan.

Di banyak kasus, urgensi yang paling memotivasi didorong oleh sosok pemimpin. Jika transformasi meliputi seluruh sendi perusahaan, maka di tangan CEO-lah keberhasilan fase pertama dalam proses transformasi ini berada. Ketika level urgensi tidak terpompa sepenuhnya, transformasitidak akan membuahkan kesuksesan dan masa depan perusahaan tak ubahnya seperti telur di ujung tanduk.

Lalu bagaimana kita mengetahui level urgensi cukup tinggi? Menurut Kotter, level urgensi telah cukup untuk melakukan perubahan ketika 75% manajemen setuju bahwa bisnis yang terjebak pada status quo adalah bisnis yang terancam gulung tikar.

Tidak menciptakan koalisi kepemimpinan yang powerful

Walau inisiatif perbaikan seringkali dimulai oleh satu atau dua orang saja, namun inisiatif yang sukses mampu menghimpun lebih banyak massa dan membentuk koalisi kepemimpinan yang kuat. Perubahan yang signifikan seringkali dianggap sebagai suatu yang mustahil kecuali sang pemimpin organsiasi ikut terlibat aktif dalam merealisasikan perubahan tersebut. Namun, sayangnya itu saja belum cukup.Dalam usaha transformasi yang sukses, CEO, presiden, atau manajer umum, ditambah lima hingga lima puluh orang lainnya bersatu dalam mengembangkan komitmen bersama untuk meningkatkan keunggulan kinerja perusahaan melalui perubahan. Koalisi semacam ini, dalam banyak kasus yang diamati Kotter sangat powerful dan memastikan kesuksesan dalam hal titel, ekspertis, informasi, reputasi, dan hubungan kerja.

Tidak memiliki visi
Di banyak perusahaan yang sukses menjalankan perubahan, koalisi kepemimpinan mengembangkan gambaran kondisi di masa depan yang begitu ideal dan menarik, khususnya bagi mitra kerja dan pelanggan, dan karyawan. Sebuah visi biasanya melampaui apa yang dapat dicapai perusahaan dalam lima tahun. Sebuah visi seharusnya menjelaskan tentang arah yang seharusnya dituju perusahaan.

Visi yang dibutuhkan perusahaan adalah visi yang bijak dan logis. Tanpa adanya visi yang bijak dan dipahami bersama, usaha transformasi hanya akan menjadi serangkaian proyek yang tidak saling berhubungan dan tidak kompatibel, yang hanya mengaburkan arah gerak perusahaan. Tanpa adanya visi yang logis, proyek reengineering tidak akan memberikan kontribusi bagi kemajuan pekerjaan.

Menurut pengalaman Kotter, dalam beberapa kasus perusahaan yang tidak begitu sukses, manajemen memiliki kesadaran untuk mengarahkan tujuan. Namun, pernyataan misinya terlalu rumit atau kabur untuk bisa dipahami dan digunakan. Dalam hal ini, pemimpin harus memiliki kemampuan untuk menggali dan menyaring visi yang logis dan bijak dari serangkaian ide dan gagasan yang ada di kepala mereka.

Sedikit tips dari Kotter : “Jika anda tidak bisa mengomunikasikan visi dalam waktu kurang dari lima menit kepada seseorang yang mendapatkan reaksi yang menyiratkan pemahaman dan ketertarikan, artinya anda belum melalui tahap ini dengan sukses dalam rangkaian proses transformasi perusahaan.”

Point kesalahan yang dilakukan untuk menjadi pelajaran dalam menghindari kegagalan proses transformasi lainnya akan kita bahas di tulisan selanjutnya.

Source Berubah atau Mati (Bagian 2)

Leave A Reply

Your email address will not be published.