Align to Win (Bagian 2)

9

Jumat, 19 Juni 2015 | Kita di PTPN X sering mengalami berbagai contoh klasik yang menggambarkan kurang selarasnya unit–unit kerja ataupun departemen – departemen dalam mendukung bisnis perusahaan. Sebagai contoh pada departemen yang terlibat pada saat produksi giling, bagian pengolahan akan menganggap bagian tanaman underdeliver dengan tidak mendatangkan bahan baku tebu yang sesuai kemasakannya, sedangkan bagian tanaman akan menganggap bagian pengolahan overpromise dengan menargetkan rendemen yang tidak sesuai kondisi lahan. Persepsi semacam ini akan muncul ketika masing–masing departemen menjadikan target di departemennya sebagai acuan tunggal tanpa memikirkan kapasitas departemen yang lain. Missalignment semacam ini diperparah dengan kealpaan sasaran strategi yang membumi yang dapat menjadi rujukan kolaborasi antar departemen dan unit kerja.

Labovitz dan Rosanky pada bukunya The Power of Alignment (1997) menyebut missalignment sebagai sindrom lidah garpu. Seperti yang kita ketahui, lidah lidah garpu saling terpisah satu sama lain, tidak mengerucut, hidup dalam silo masing masing. Karena alignment bersifat vertikal dan horizontal, missalignment di level menengah hingga akar rumput adalah cermin bagaimana top management bekerja.

Missalignment menghalangi perusahaan untuk memecahkan masalah–masalah besar yang berdampak sistemik, inovatif dan bersifat terobosan. Perusahaan hanya akan mampu memecahkan masalah masalah kecil yang reaktif karena kekuatan besar tidak terkonsolidasi dengan baik. Ibaratnya mobil yang komponen komponenya tidak berjalan dengan selaras, perusahaan yang misaligned akan menimbulkan masalah yang serius jika tidak segera di perbaiki. Perusahaan akan sulit diarahkan dan tidak mampu merespon inisiatif–inisiatif perubahan, apalagi melakukan improvement.

Buruknya alignment merupakan cermin dari leadership capability. Dalam konsep penyelarasan, seorang pemimpin seharusnya mengemban tiga tugas : memimpin ke atas, ke bawah, dan ke samping. Memimpin ke atas dan ke bawah adalah bagian dari horizontal alignment. Kepemimpinan yang lemah akan akan menghambat terciptanya alignment.

Membangun alignment tidak cukup dengan hanya melakukan integrasi seperti penggunaan ERP atau semacamnya, sebab alignment adalah produk dari kepemimpinan, fleksibilitas, inisiatif, kemampuan responsif dan arahan yang cakap. Menurut Rhenald Kasali, untuk membangun keselarasan, seluruh proses bisnis perlu dibongkar dan ditata ulang. Jangan biarkan proses bisnis yang usang terus dipakai, dan tentu saja pola pikir yang berorientasi kepada mitra kerja dan pelanggan harus terus dipupuk. Jika sudah ada alignment, maka sinergi akan tercipta dengan mudah.

Seperti perlombaan pacu jalur dalam tulisan sebelumnya, sinergi sangat penting untuk mengarahkan organisasi menuju target dan tujuannya. Tantangan terbesar dalam membangun alignment demi mencapai sinergi ini berasal dari sulitnya membangun kesatuan antar departemen dan unit kerja perusahaan. Departemen dan unit kerja inilah yang akan menjadi pendayung, sedangkan jajaran eksekutif atau pejabat puncak adalah Tukang Concang yang mengarahkan perahu. Para eksekutif perlu menegaskan arah strategis yang akan dijalankan organisasinya. Mereka juga perlu memberikan semangat kepada seluruh elemen organisasi untuk menempuh rute strategis tersebut. Ada banyak cara menghadirkan alignment di organisasi, namun secara teknis ada beberapa syarat yang harus ditempuh, seperti:

Dimulai dari Top Management

Alignment dapat dibangun mulai dari jajaran Top Management. Konsensus antara para elit perusahaan ini amat penting diperlukan untuk menetapkan (atau menyusun ulang) tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai. Mereka juga harus sepakat tentang cara mengukur pencapaian tersebut. Hasil konsensus inilah yang menjadi dasar rujukan bagi seluruh unit kerja dan departemen untuk mencapai target bersama.

Penyelarasan Vertikal oleh departemen dan unit kerja

Pada penyelarasan vertikal, departemen dan unit–unit kerja akan mengindentifikasi beban kerja strategis yang relevan bagi mereka di level organisasi. Lalu unit kerja dan departemen terkait akan meramu target kinerja di level unit sesuai kebutuhan, untuk memberi kontribusi pada pencapaian target strategis organisasi.

Penyelarasan horizontal antar departemen dan unit kerja

Penyelarasan horizontal adalah usaha untuk menjalin kerja sama antar unit kerja dan departemen. Dalam aktivitasnya, unit–unit kerja berkumpul dan masing–masing mendemonstrasikan kontribusi mereka terhadap peningkatan kinerja unit atau departemen lain sebagai pelanggan internal, sehingga “pelanggan internal” tersebut mampu untuk memberikan kontribusi terhadap pencapaian target strategis perusahaan. Horizontal Alignment biasanya dilakukan oleh departemen pendukung, seperti Divisi Pengadaan Barang dan Jasa, Akuntansi, IT, Keuangan, serta Sumber Daya Manusia. Wewenang dan tanggung jawab departemen pendukung Core Business juga harus didefinisikan dengan jelas.

Konsistensi dalam membangun alignment sesuai dengan langkah–langkah di atas dtambah resep racikan lokal sesuai dengan kultur dan karakteristik organisasi, akan membuahkan sinergi yang dibutuhkan perusahaan untuk terus berinovasi, melakukan perubahan, dan survive dalam badai kompetensi. Satu yang perlu diingat, jangan harap ada perbaikan jika tidak ada penyelarasan.

Demikian tulisan ini saya tulis dengan penuh kerendahan hati agar menjadi sumbangan kecil bagi kemajuan perusahaan ke depan.

Source Align to Win (Bagian 2)

Leave A Reply

Your email address will not be published.